拯救這一切的秘訣在于平井一夫的口頭禪：“變革”。在內部講話中，他直言不諱地對索尼員工說：“我有一種深深的危機感，如果現在索尼不改變，將沒有前?途。”
變革實屬不易，索尼正內憂外患。它的對手是在互聯網時代身形矯健的蘋果和三星。三星掌門人李健熙一度僅將GE和索尼列為競爭對手。但到了2010年，李健熙就傲慢地表示，日本已經很難在電子產品領域的基礎和設計上超過韓國。在電視市場，三星通過極高的市場份額構筑高壁壘，蘋果則利用應用平臺來整合軟件供應商。在最熱門的智能手機領域，索尼亦動作遲緩。
究其原因在于索尼多年的頑疾，各業務部門割裂，各自為政，行動遲緩，且缺少業務發展的戰略重點。
如今，平井一夫必須超越斯金格—打破內部壁壘，使各個業務協同合作，最大限度避免資源浪費和內耗。為此，他改變了斯金格時代的“Sony United”口號，取而代之的是“One Sony”戰略，平井砍掉部分業務，并旗幟鮮明地發展影像、移動和游戲等重點業務。
與斯金格相比，平井一夫最大的不同是更強調行動力—曾經是斯金格左膀右臂的平井一夫也許很清楚自己的前任為何帶著遺憾離開。上任之后兩個月內，平井一夫就將除法律顧問、行政人力資源總監、首席財務官之外的所有高管更換一遍。
上圖：索尼中國區總裁栗田伸樹被平井一夫稱為索尼集團中最為擅長市場營銷的管理者之一。栗田伸樹介紹，索尼在中國的市場營銷上尤其看重年輕人群，比如90后。“我跟他們不是一個時代的人，我的孩子都已經超過30歲了。但年輕群體是文化潮流、生活方式潮流的創造者。為了避免在將來這個競爭中落伍，我們會著重關注這個群體。
這注定是一場艱難的馬拉松。盡管平井一夫執掌索尼后的2012年財年，其營業收入高達6.8萬億日元，凈利潤為430億日元，這已是索尼過去五年首次實現整體盈利。但事態遠未就此改觀，索尼的很多收入來自出售資產，且消費電子業務始終并未盈利，平井一夫亦深知這一點，為此他和管理層曾放棄了2012財年數額高達數千萬美元的獎金。
在平井一夫的設想中，2012財年是防守之年，2013財年則為攻守之年。但結果并未如愿。索尼娛樂所推出的《驚天危機》、《重返地球》等大片票房都慘不忍睹，非但沒有盈利反而虧損約178億日元營業利潤。這直接影響了索尼第二季度的財務表現—其整體凈虧損超過193億日元。2013年營業利潤預期亦由2300億日元下調至1700億日元，營收預期則從7.9萬億日元下調至7.7萬億日元。
批評也隨之而至。東京Myojo資產管理公司CEO菊池誠批評稱：“索尼必須認真重新思考公司戰略，至少目前我認為索尼還沒有找到自己的方向。”相比之下，松下、夏普的業績更好看。其中，松下2013年第二財季凈利潤為615億日元(6.24億美元)，夏普則為136億日元(約合1.39億美元)。只有索尼仍虧損，虧損額為193億日元(約合2億美元)，其中電視部門凈虧損93億日元。
“我不想否認我們二季報情況并不漂亮，我了解這一點，改善它正是我的職責。但一個季度并不能代表整個財年，我們還有半年的時間。我們要以稍微更長期的眼光來看待整個公司的表現，而非一季的優劣。” 平井一夫對《環球企業家》回應說。
平井一夫熱切希望2013年財年索尼電子業務能實現整體盈利。為此，他在內部會議上說：“改革進行到了一半，方向是對的，我們也會堅持正確的方向去推進，只是速度還要再加快。”
美國式日本人
平井一夫必須改變索尼的文化。關于這一點，卸任后的斯金格曾向好友《金融時報》總編輯萊昂內爾·巴貝爾(Lionel Barber)提及日本文化的四大缺點，即相互服從、不愿質疑權威、死板遵守規程、等級森嚴。這些缺點曾在日本福島核危機中暴露無疑。
索尼中國專業系統集團技術總監王亞明向《環球企業家》感慨稱，索尼公司內部不同部門間的協同合作難度甚至大于外部第三方公司。“在以前，你要跟內部其他部門做資源整合，有時是非常困難的。”王亞明說，“索尼不同的分公司之間是平行的關系，如果沒有更高一級領導的介入，內部整合的難度超乎你的想?象。”
更嚴重的問題還在于執行效率。平井一夫向《環球企業家》坦言，最令其徹夜難眠的是索尼缺乏將創意轉化為真實產品的行動力。平井曾在索尼內部看到許多有趣的創意、概念和技術，但管理層卻都不愿意冒險將之變成產品推向市場，因為“一旦推出一款壞的產品，會擔心遭受懲罰。”
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