就像當年風乍起時，人們最喜歡爭論的是：做B2B，還是B2C，C2C？是做硬件還是做服務？是免費還是做高端定制？是針對個人用戶還是企業用戶？
2003年5月，繼成立B2B網上交易平臺阿里巴巴后，阿里巴巴集團于投資1億元人民幣創建網上購物平臺淘寶網。在這個時間節點，人們根本無法判斷阿里巴巴最后的成功是因為馬云的決策，還是19人高管團隊的團結，還是那千千萬萬不辭辛苦的店小二和快遞師傅。每個時代都會告訴我們同樣的答案，如果跳開模式和軌道的爭論，就會發現任何成功的關鍵實際上都是人。
人才至上，順勢而為。決定能源互聯網成敗的，恰恰就是是否有這么一群人; 他們既懂能源電力生產鏈，又懂互聯網商業模式；他們既能說服投資者砸錢推廣概念，又能說服消費者嘗鮮樂之融融；他們既可以雄踞神州，又可以隨時拉著推桿箱在世界各地與客戶溝通。所以不必問到底哪個模式才有前途，只需看看遠景目標是否契合人的需求。
可非常吊詭的是，能源互聯網的極限，就是把千百年來形成的生產順應需求這樣一個商業邏輯，轉換成為整合需求以優化生產達到節省資源這樣一個新的哲學體系。這一轉變與互聯網近十年近乎獨立的自由發展相比，需要更多的工業耐性和創新勇氣，因此這一轉變很可能并非僅僅依靠出現幾個阿里巴巴騰訊百度就能完成，也不是僅憑互聯網一隅的昂揚所能推動。
實際上，即使在互聯網世界，阿里巴巴的成功也遠沒有人們想象的那么大，如果再與能源圈里的各種巨無霸相比，這家公司的“成功”無論如何也要加上引號：年收不過100億美元，用戶不足5億。這離國家電網年收3000億美元，用戶超過10億的數據還十分遙遠，不過也從側面反映出實際擁有巨大資源和數據財富的能源系公司還遠未到達企業發展的極限。
那么在技術發展的極限之外，到底什么是能源互聯網企業的極限？是體量甚大的石化電網企業們終有一天也會到紐約IPO市值超過萬億美元，還是這些企業最終可以做到無孔不入囊括生活生產的各個鏈條？又或者，這些巨無霸會被互聯網新貴們肢解吞噬，甚至收購重組？
到底，誰會是能源互聯網的阿里巴巴？誰會是能源互聯網里的馬云？
2014年，他一定在那。他一定有自己的名字。
【無所不能特約作者，廖宇，在德國柏林電網公司調度中心從事新能源調度管理工作，曾經任職于國家電力公司蘇州供電局、西門子公司智能電網部全球項目管理中心，有近14年電力系統從業背景】
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