喜馬拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河
任正非用喜瑪拉雅山的水流入亞馬遜河比喻在零距離的互聯(lián)網時代，干部是可以流動的，一個地區(qū)成功了，抽調干部去另一個地區(qū)支持那里的戰(zhàn)斗，讓成功經驗在全球范圍內高效復制和推廣。
華為公司知識管理負責人譚新德提出：“華為公司最大的浪費就是經驗和人才的浪費。如果能讓公司辛苦培養(yǎng)起來的干部流動起來，把好的經驗傳遞下去，公司無論管理還是經營上都會有一個很大的提升。”
任正非說：“我們要推動隊伍循環(huán)流動，進一步使基層作戰(zhàn)隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中，能夠流水不腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗。”
班長的戰(zhàn)爭
這源自美國軍隊的現(xiàn)代作戰(zhàn)方法，戰(zhàn)爭的主角并不是過去的師團，靠名將，而是連排，甚至班一級的小分隊。他們深入敵后，攜帶衛(wèi)星定位儀器和激光指示器，隨時可以根據下載的衛(wèi)星畫面尋找敵人蹤跡，甚至可以通過衛(wèi)星呼喚戰(zhàn)機、導彈來進行轟炸，而班長作為一線現(xiàn)場作戰(zhàn)指揮，有專業(yè)技術的要求，同時也有靈機決斷的指揮能力要求。
《華為人報》工乙提出：華為強調“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發(fā)揮主導作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果。它要求上級對戰(zhàn)略方向正確把握，平臺部門對一線組織有效支持，班長們具有調度資源、及時決策的授權。其基礎是組織和層級簡潔而少(比如3層以內)，決策方式扁平、運營高效。
當然，戰(zhàn)爭的主角——優(yōu)秀的“班長”和專家的選用育留及自身的主動成長，也非常關鍵，“班長”們同樣要是精英中的精英。
賽馬
賽馬是一種比賽騎馬速度的競速運動項目，在對抗中分出孰優(yōu)孰劣，是歷史最悠久的運動之一。
華為的文化是一個賽馬文化，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務骨干的選拔上，給“小馬”一些機會。在華為，團隊和項目之間的比拼，也被形象地比喻成賽馬。以團隊和項目組為單位賽馬，爭當先進。任正非曾強調，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務骨干、代表處的維護專家隊伍的選拔上，可以通過賽馬來產生。
結網原理
要是只有一把絲線，是不能把魚給抓住的，一定要將這絲線結成網，這種網有一個個的網點。人生就是通過不斷地總結，形成一個一個的網點，進而結成一個大網。如果不善于歸納總結，就會像猴子掰玉米一樣，掰一個，丟一個，你最終將沒有一點收獲。就像吃了東西，不吸收是沒有效果的。
任正非說：“每個人要想進步，就要善于不斷歸納總結。如果沒有平時的歸納總結，結成這種思維的網，那就無法解決隨時出現(xiàn)的問題。不歸納，就不能前進，不前進就不能上臺階。人是一小步一小步前進的，過幾年當你回首總結時，你就會發(fā)現(xiàn)你前進了一大步。在善于歸納總結時，也要重視向別人學習，取長補短。別人對你提意見，批評你的缺點那是在幫助你，你拒絕別人的批評，就等于是放棄別人的幫助，那豈不是太吃虧?”
很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，就出現(xiàn)各種各樣的問題，是因為它們在按固定的理論指行事，一旦出現(xiàn)新的問題，而舊有理論又無法解決，企業(yè)就陷入一籌莫展的困境，甚至偏離航道。而華為沒有條條框框的束縛，作戰(zhàn)更靈活。“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。”在此，引用任正非的一句話做結語。
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