第一，華為手機(jī)的市場(chǎng)行為看起來更像是在做規(guī)模，而不是在做戰(zhàn)略。這是有本質(zhì)區(qū)別的：規(guī)模的重心在市場(chǎng)份額，可能有一定的現(xiàn)實(shí)意義，但是否有未來意義是不確定的，很多時(shí)候是沒有的；戰(zhàn)略的重心則是在搶奪年輕顧客，銷量是從屬于這個(gè)目標(biāo)的。
蘋果、三星和小米都是智能手機(jī)市場(chǎng)的高手，他們把智能手機(jī)作為進(jìn)入顧客移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下的生活方式的入口，使顧客通過智能手機(jī)對(duì)企業(yè)有認(rèn)知并喜愛，使企業(yè)有持續(xù)為顧客做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)，建立持續(xù)存在的基礎(chǔ)。
華為只是手機(jī)行業(yè)的挑戰(zhàn)者。挑戰(zhàn)者必須看懂市場(chǎng)的格局和趨勢(shì)，看透領(lǐng)先者的模式，否則很難搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)。華為這次碰到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很強(qiáng)大，無論蘋果、三星、還是小米，都不像愛立信、西門子、北電或思科這樣的B2B企業(yè)偏于保守，而是新思想的倡導(dǎo)者和舊世界的顛覆者。與高手對(duì)決，需要華為有更高層面的跨越時(shí)間和空間的戰(zhàn)略思考。
華為應(yīng)該學(xué)習(xí)的是寶馬、百事和蘋果，搶奪年輕顧客，而不是簡(jiǎn)單地在低端市場(chǎng)做銷量。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的智能手機(jī)市場(chǎng)不一樣：城鄉(xiāng)在消費(fèi)觀念上是一體化的，只是支付能力有差異。如果企業(yè)只是簡(jiǎn)單做量，一旦支付能力提高，消費(fèi)者將會(huì)毫不猶豫的轉(zhuǎn)換品牌，企業(yè)就變得既沒有現(xiàn)在，也失去未來。
搶奪年輕顧客，是更高層次的戰(zhàn)略。像寶馬、百事和蘋果，面向強(qiáng)大的市場(chǎng)統(tǒng)治者，直接從年輕一代顧客做起，做代際切換，深化自身與年輕人的關(guān)系，而顛覆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與這代人的關(guān)系。這是大戰(zhàn)略，是“不爭(zhēng)一時(shí)而爭(zhēng)未來”。
這種企業(yè)都是完全圍繞年輕人來思考的。小米就是如此，借助互聯(lián)網(wǎng)、用“直銷+社區(qū)”模式打破了渠道和運(yùn)營商模式，直接搶奪年輕顧客；然后用軟件和內(nèi)容來深化與顧客的聯(lián)系，再向其他領(lǐng)域擴(kuò)張。在小米的戰(zhàn)略布局中，手機(jī)只是個(gè)入口，是搶奪顧客的，沒有利潤(rùn)訴求，有的只是銷量和消費(fèi)者喜悅的要求。銷量代表著消費(fèi)者數(shù)量，喜悅代表著消費(fèi)者滿意度，這是小米的長(zhǎng)期價(jià)值的基礎(chǔ)。有了消費(fèi)者數(shù)量和滿意度，企業(yè)就有為其做長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)。
雷軍表述的很坦白，“在硬件上賺錢是出乎意料的”，他從未想過、也并不要求在硬件上賺錢。所以，小米做的非常干脆，毫不拖泥帶水。小米成為了年輕人市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，迫使運(yùn)營商也必須來與小米合作，獲得了“蘋果待遇”。小米是挾消費(fèi)者來制約運(yùn)營商的，運(yùn)營商必須接受小米的價(jià)格策略，這打破了華為的簡(jiǎn)單在低端市場(chǎng)做規(guī)模的戰(zhàn)略部署。
第二，跟第一點(diǎn)相聯(lián)系，因?yàn)槿A為面向的只是低端市場(chǎng)，而不是年輕人市場(chǎng)，所以他們思考的重心更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，而不是“人”。華為對(duì)年輕人和消費(fèi)品缺少深度理解，而把太多的運(yùn)營商模式和慣性思維帶入手機(jī)業(yè)務(wù)。我想，任老板不斷強(qiáng)調(diào)顧客思維的本意也是把團(tuán)隊(duì)的思考重心牽引回到“人”。
具體而言，華為順應(yīng)了現(xiàn)實(shí)，利用了分銷鏈（運(yùn)營商）的資源，但也接受了分銷鏈的壓迫，沒有真正體現(xiàn)顧客為中心的思維，沒有為消費(fèi)者主權(quán)代言，也就忽略了客戶關(guān)系的構(gòu)建。所以華為手機(jī)的量就少了戰(zhàn)略意義，很像無源之水。
我們一直說，市場(chǎng)已經(jīng)從生產(chǎn)者主導(dǎo)和分銷者主導(dǎo)轉(zhuǎn)向消費(fèi)者主導(dǎo)。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息不對(duì)稱被最大程度地消滅，消費(fèi)者主導(dǎo)成為現(xiàn)實(shí)。但很多企業(yè)仍然沒有把消費(fèi)者放到首要地位，屈服于現(xiàn)實(shí)，接受分銷鏈的倒逼，提高價(jià)格或降低品質(zhì)，破壞性價(jià)比和顧客體驗(yàn)，最終傷害顧客體驗(yàn)。所以，很多企業(yè)盡管短期內(nèi)看來規(guī)模不斷擴(kuò)大，但已經(jīng)在喪失戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。
我一直尊敬此前的格力。在家電領(lǐng)域，連海爾這樣的領(lǐng)袖企業(yè)都在接受分銷鏈的倒逼，唯格力不懼國美壓迫，自建垂直分銷體系，寧愿喪失效率，也不傷害消費(fèi)者價(jià)值，最終后發(fā)先至，成就領(lǐng)袖地位。這種企業(yè)看起來短期受損，但卻占據(jù)戰(zhàn)略制高點(diǎn)，輸在起跑線而贏在終點(diǎn)。
在這一點(diǎn)上，任老板是極具戰(zhàn)略高度的。他在講話中強(qiáng)調(diào)，“在大機(jī)會(huì)時(shí)代，我們千萬不要機(jī)會(huì)主義，而要有戰(zhàn)略耐性”。這句話，所有的管理者都值得貼在墻上、記在心里。我們講過太多的短視者，尤其是很有錢的短視者，總想在一天之內(nèi)就打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而缺少長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思考。我們常說，決定企業(yè)成敗的是企業(yè)家的境界和格局。但格局是什么呢？恰恰是企業(yè)家思考戰(zhàn)略的空間與時(shí)間跨度。你不能超越空間和時(shí)間來思考，何來格局呢？何以成為企業(yè)家呢？
客觀地說，華為手機(jī)還是沒有做到這一點(diǎn)，缺少一些深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思考。華為手機(jī)的戰(zhàn)略是直接對(duì)抗性的，強(qiáng)勢(shì)、有暴力傾向，但低層次。不像寶馬挑戰(zhàn)奔馳、百事挑戰(zhàn)可樂、蘋果挑戰(zhàn)IBM，是在更高的層面上建立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
這也是任老板在講話中強(qiáng)調(diào)要以消費(fèi)者為中心的目的所在。
華為手機(jī)顯然不是完全以消費(fèi)者為中心的。這樣說，可能引起華為手機(jī)團(tuán)隊(duì)的反感，或認(rèn)為是曲解。其實(shí)，我想表達(dá)的是，以消費(fèi)者為中心也有兩種形態(tài)：一種是“有我”的消費(fèi)者中心，是以既定的產(chǎn)品或技術(shù)或其他企業(yè)資源為前提的，是為了更好地把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者；另一種是“無我”的消費(fèi)者中心，沒有企業(yè)，而是完全從消費(fèi)者思考，按照消費(fèi)者需求來重構(gòu)企業(yè)資源并進(jìn)行響應(yīng)。這種道理，就像萊維特在《營銷短視癥》中所講，銷售也常常是以消費(fèi)者需求為中心的，但與營銷有層次上的差別。
我們說，企業(yè)應(yīng)該是以消費(fèi)者為中心的，是“無我”的那種；而不是以消費(fèi)者需求為中心的，因?yàn)楹笳叱３０严M(fèi)者需求短期化和局部化。
電池網(wǎng)微信
