2013年沒有人比雷軍更火了。這一年小米手機銷量1870萬臺，銷售額316億，估值超過百億美金。這是一家創(chuàng)立僅三年的公司創(chuàng)造的神話。用雷軍的話來描述小米的成功必然是：他是站在臺風口的那頭豬。
他講的不夠準確。這個問題可以這樣想：假設每個人都可以帶著小米成功的故事從今天穿越回到三年前復制，在中國有幾個人能做到雷軍今天的局面？所以如果說雷軍的顛覆性，必然不僅僅是因為小米模式的出現(xiàn)。
顛覆性之一：大齡創(chuàng)業(yè)。雷軍在小米創(chuàng)業(yè)第一年接受采訪曾經(jīng)反復提及決定創(chuàng)立小米時的心理障礙：他已經(jīng)是個有名有利的成功商人，而且專職做投資之后也有所成，什么都不缺，對他自己而言，靠什么動力支持下去。同時，如果創(chuàng)業(yè)失敗，他如何面外外界，所以在創(chuàng)業(yè)的第一年，他選擇了“匿名”。
雷軍的這種狀態(tài)必然是所有有心這樣做的成功企業(yè)家必然面對的門檻，所以那些和雷軍有相似軌跡的企業(yè)家大多在這種時刻選擇了專職投資，這是“圈子”里的傳統(tǒng)。
雷軍顛覆了這種傳統(tǒng)。在40歲時創(chuàng)立了小米。以一個擁有20年商業(yè)經(jīng)歷的人創(chuàng)業(yè)有著別人無法企及的優(yōu)勢，不信可以看看雷軍的豪華創(chuàng)業(yè)團隊。雷軍說過，這是他找到的基本是行業(yè)內最頂尖的人才。正因如此，雷軍才敢涉足手機硬件生產(chǎn)，迅速理順復雜的供應鏈。
顛覆性之二粉絲經(jīng)營。雷軍會把小米的顛覆性解釋成互聯(lián)網(wǎng)思維入侵傳統(tǒng)手機。比如把單款手機盡可能做到極致，單點實現(xiàn)突破。在同時推進的軟件系統(tǒng)中實現(xiàn)快速迭代，每周升級。這些都是小米的特色，但更像是沿襲蘋果的傳統(tǒng)和格局，突破性不大。而小米真正顛覆性的思路是在于創(chuàng)業(yè)之初，雷軍和幾個創(chuàng)始人就明確過：做一家有粉絲的公司。世界上很多公司都擁有粉絲，但真正在產(chǎn)品問世之前就先想象粉絲的，除了娛樂產(chǎn)業(yè)之外似乎在商業(yè)中并未多見。
雷軍講過一個細節(jié)，在做小米硬件之前，小米的MIUI系統(tǒng)有一個活躍的用戶論壇，而雷軍甚至存有那個論壇中最早的一百名用戶的聯(lián)系方式，隨時能夠聽取粉絲的意見和建議。從最初開始，小米就希望能夠有粉絲參與到產(chǎn)品中來，無論是軟件或者是硬件的改進。如今，米粉已經(jīng)成為這個星球上相當強大的一群生物，并且在迅速繁殖之中。
顛覆性之三有聯(lián)系緊密的基金參與。從來沒有一個小公司早早成立投資部門，但是如今的移動互聯(lián)網(wǎng)處于劇烈的變動之中，如果只保持著小公司的單點突破局面，最終一定會被大的平臺侵蝕并且消化到自己的產(chǎn)業(yè)鏈條之上，而無法如今日小米一樣早早顯露出巨頭之相。但是對于一家小公司而言，不但要保持高速增長并且有充裕的資金和人才去負責投資也是難以想象的。雷軍突破了這個困難，他同時擁有另外一家順為基金公司，這家公司同樣專長在移動互聯(lián)網(wǎng)領域。時至今日，順為基金和小米公司之間的協(xié)同尚未充分顯露出來，但是想象一下，三五年后，當數(shù)據(jù)、智能硬件、穿戴設備成為一波新浪潮時，小米完全可以通過順為基金與最新的熱點結合起來，這無論如何，也是一件相當有想象力的事情。
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