去年，在獲得DST超1億美元的D輪投資后，曾投資Facebook、Twitter等公司的DST創(chuàng)始人Yuri告誡滴滴CEO程維：“必須和快的合并才能生存,否則會(huì)被Uber殺死。”由于股東和戰(zhàn)略投資方均有意愿，管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成默契，最終滴滴和快的如愿合并。
王剛此前在阿里巴巴任職超過(guò)十年，曾主管B2B北京大區(qū)、支付寶商戶(hù)事業(yè)部和集團(tuán)的組織發(fā)展，花名“老聃”。滴滴是他在2012年離開(kāi)阿里巴巴后孵化投資的第一個(gè)項(xiàng)目，此項(xiàng)目也讓他獲得了數(shù)千倍收益。（滴滴并未上市，所以這是賬面估值）除了滴滴，王剛還孵化、投資了四十多家中國(guó)創(chuàng)業(yè)公司和十多家美國(guó)創(chuàng)業(yè)公司，以獨(dú)特的眼光和深刻的商業(yè)邏輯協(xié)助創(chuàng)業(yè)者，成功孵化多個(gè)估值過(guò)億美金的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。
他還發(fā)起并建立了“勝利者同盟”俱樂(lè)部，供創(chuàng)業(yè)公司CEO之間碰撞想法、資源利益共享并互助成長(zhǎng)。
這名投資人為人低調(diào)，極少在公眾場(chǎng)合露面，此次是他首次接受媒體專(zhuān)訪(fǎng)，從投資人視角講述滴滴發(fā)展背后的故事。
以下為根據(jù)采訪(fǎng)整理的王剛口述：
滴滴創(chuàng)始人程維和我在阿里巴巴B2B、支付寶商戶(hù)事業(yè)部期間一起共事多年。2012年我們先后離開(kāi)阿里，準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)。最開(kāi)始我們很天真，曾想一起做一個(gè)集團(tuán)公司。
因操作難度太大、融資也不順利，我就轉(zhuǎn)變了思路，決定支持每個(gè)我曾經(jīng)帶過(guò)的兄弟做CEO，因?yàn)樗麄兡芰Σ⒉换パa(bǔ)，我們可以賭更多商業(yè)機(jī)會(huì)。
我出錢(qián)和他們一起想點(diǎn)子和打磨商業(yè)模式，一起面對(duì)所有困難和未來(lái)，從第一天開(kāi)始我就退居第二合伙人的位置，做N+1的1。
滴滴屬于我們孵化的第一個(gè)項(xiàng)目，做一個(gè)打車(chē)軟件的想法也是我和程維一起碰撞并決定的。
原因有三，在中國(guó)打車(chē)難，這是大眾主流的剛性需求；國(guó)外有類(lèi)似的模式，英國(guó)打車(chē)應(yīng)用Hailo剛剛拿到了融資，方向貌似可行，但不能完全拷貝；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，手機(jī)定位距離的屬性變得越來(lái)越重要。
最終決定創(chuàng)業(yè)后我出資七十萬(wàn)，程維出資十萬(wàn)，他從杭州回到北京，在2012年5月開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。我們都沒(méi)有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，僅僅做出了一個(gè)演示和勉強(qiáng)上線(xiàn)的產(chǎn)品， 我和他就一起去融資，要融500萬(wàn)美金。
主流VC都找遍了，但都沒(méi)有結(jié)果。這不能怪投資人沒(méi)眼光，主要是我們?nèi)谫Y經(jīng)驗(yàn)不足，要的價(jià)格跟公司階段不匹配。
之后，盡管程維絞盡腦汁壓縮成本，還是花完了我們當(dāng)時(shí)的出資。我記得他給我打過(guò)一個(gè)電話(huà)，請(qǐng)求資金上的幫助，我的回應(yīng)也很堅(jiān)定：“這是我們孵化的第一個(gè)項(xiàng)目，寧可后面不投其他公司，也會(huì)扛下去。”后來(lái)我就又借了公司幾十萬(wàn)。
直到幾個(gè)月后，此前我們并不認(rèn)識(shí)的金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎通過(guò)微信找上門(mén)來(lái)，一拍即合，幾乎答應(yīng)了我們所有條件，滴滴這才完成A輪融資。
這應(yīng)該是朱嘯虎投資史上最有價(jià)值的項(xiàng)目，從那以后，朱嘯虎也像合伙人一樣一路給滴滴不少有價(jià)值的提醒和建議。如果是犀利的意見(jiàn)，他也會(huì)通過(guò)我，側(cè)面提醒程維。他的確是程維和我見(jiàn)過(guò)的最棒的VC合伙人之一。
滴滴起步時(shí)并不順利。最初的產(chǎn)品是花8萬(wàn)塊錢(qián)外包開(kāi)發(fā)的，但總達(dá)不到上線(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，推出時(shí)間一拖再拖。
上線(xiàn)后產(chǎn)品問(wèn)題非常嚴(yán)重，數(shù)據(jù)包太大，BUG有三十多 個(gè)，不僅耗電，還耗大量流量。出租車(chē)司機(jī)使用我們的產(chǎn)品后都很氣憤，甚至懷疑我們：“難怪你們不收錢(qián)，你們和運(yùn)營(yíng)商是一伙的，專(zhuān)來(lái)騙流量的。”
在產(chǎn)品上曾走了彎路，也與早期選擇技術(shù)合伙人不夠慎重有關(guān)。因?yàn)槲液统叹S都不懂技術(shù)，所以拉了一個(gè)技術(shù)就創(chuàng)業(yè)了。
四個(gè)月后，程維果斷地讓這個(gè)技術(shù)合伙人離開(kāi)了公司，在公司賬上并沒(méi)有多少現(xiàn)金的情況下，我們付出了數(shù)百萬(wàn)人民幣的代價(jià)。
當(dāng)然，到今天我還是很感激這名合伙人，如果沒(méi)有他的加盟我們就不會(huì)啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目，他對(duì)滴滴是有歷史價(jià)值的。
團(tuán)隊(duì)沒(méi)有懂技術(shù)的人，我們痛苦了很長(zhǎng)一段時(shí)間，直到2012年年底，程維請(qǐng)來(lái)了百度的研發(fā)經(jīng)理張博，才徹底補(bǔ)齊了技術(shù)的短板。
當(dāng)時(shí)程維手中有三個(gè)CTO候選人，張博的特點(diǎn)是味道和我們很像，簡(jiǎn)單、正直、愿意付代價(jià)、好溝通，和其他候選人相比經(jīng)驗(yàn)不算特別資深，但和滴滴是很匹配的。
事實(shí)證明選擇張博是非常明 智和正確的選擇，用程維的話(huà)形容，“張博是上帝送給滴滴最好的禮物”。
技術(shù)合伙人到位后，第一場(chǎng)硬仗就是要拿下北京市場(chǎng)。在這里我們不是起步最早的，當(dāng)時(shí)有一家直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搖搖招車(chē)。
我們沒(méi)有簡(jiǎn)單復(fù)制他們，而是獨(dú)立思考我們的業(yè)務(wù)模式。滴滴有著阿里的基因，如何做一個(gè)平臺(tái)我們是有些經(jīng)驗(yàn)的。針對(duì)對(duì)手，在早期我們堅(jiān)持了四不做：不做黑車(chē)、不做加價(jià)、不做賬戶(hù)、不做硬件。
“四不做”出于這幾點(diǎn)考量：
不做黑車(chē)。毫無(wú)疑問(wèn)，我們不能做政策風(fēng)險(xiǎn)太大的事情。
不做加價(jià)。因?yàn)椴幌胱尞a(chǎn)品變得太復(fù)雜，所以讓對(duì)手先做，試水了市場(chǎng)接受度后，我們才考慮是否跟進(jìn)。
另外加價(jià)會(huì)被認(rèn)為變相地改變了價(jià)格體系，當(dāng)時(shí)有強(qiáng)烈 的反對(duì)聲浪，我們擔(dān)心政策風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。還曾有投資人建議做競(jìng)價(jià)，但平臺(tái)最忌諱把產(chǎn)品設(shè)計(jì)得太復(fù)雜，司機(jī)、乘客都搞不懂，這樣不利于大規(guī)模擴(kuò)張。
不做賬戶(hù)。對(duì)于乘客，付錢(qián)難不是痛點(diǎn)，打車(chē)難是痛點(diǎn)，綁卡很復(fù)雜，在早期如果我們給司機(jī)帶來(lái)的收入不夠多，他們不會(huì)有意愿配合，所以為了不影響擴(kuò)張速度，我們暫時(shí)沒(méi)有做賬戶(hù)。
不做硬件。當(dāng)時(shí)還有創(chuàng)業(yè)公司給司機(jī)送iPad，我的看法是平臺(tái)公司不能用硬件做壁壘，規(guī)模是平臺(tái)的唯一的壁壘。
能否給司機(jī)帶來(lái)優(yōu)質(zhì)訂單是核心，硬件不是核心——如果沒(méi)有訂單，司機(jī)會(huì)在你的設(shè)備上安裝別人的app搶單；有訂單，司機(jī)就會(huì)買(mǎi)最好的設(shè)備來(lái)裝你的app搶單。
創(chuàng)業(yè)早期滴滴抵制住了很多非本質(zhì)業(yè)務(wù)的誘惑，做了很多減法，目的只有一個(gè)：跑得最快。我們知道區(qū)域性打車(chē)軟件根本活不下來(lái)，跑到全國(guó)第一覆蓋率是最重要的，相比覆蓋率，核心重點(diǎn)城市的優(yōu)先級(jí)更高。
滴滴第一天就選擇在北京創(chuàng)業(yè)，也是歪打正著，盡管城市越大，匹配難度就越大，但是先占領(lǐng)了這個(gè)戰(zhàn)略要地對(duì)我們有非同小可的價(jià)值。當(dāng)然首先要面對(duì)的就是要和搖搖招車(chē)的正面競(jìng)爭(zhēng)。
這家公司產(chǎn)品推出比我們?cè)纾谫Y比我們順利。它和我們的早期目標(biāo)一樣，是要讓更多的出租車(chē)司機(jī)安裝上自己的軟件，因此地推團(tuán)隊(duì)都擺個(gè)桌子，在火車(chē)站、機(jī)場(chǎng)等出租車(chē)聚集點(diǎn)推廣產(chǎn)品。
起步后，我們迅速占領(lǐng)了除首都機(jī)場(chǎng)T3航站樓以外的所有重要據(jù)點(diǎn)，搖搖則跟一家機(jī)場(chǎng)第三方公司簽了協(xié)議，把控了三號(hào)航站樓。
T3這個(gè)地點(diǎn)很特殊，每天的出租車(chē)吞吐量超過(guò)兩萬(wàn)，相當(dāng)于北京其他聚集點(diǎn)車(chē)輛數(shù)量加一起的總量。這是一個(gè)至關(guān)重要的陣地，沒(méi)有占領(lǐng)這里是最讓程維睡不著覺(jué) 的。
我們商量再三，沒(méi)有采用跟搖搖一樣的方式去找第三方合作，因?yàn)閾?dān)心這種合作有不確定性風(fēng)險(xiǎn)。后來(lái)，機(jī)場(chǎng)管理部門(mén)接到了投訴，搖搖的這個(gè)推廣點(diǎn)被取消了。當(dāng) 它再去瘋狂地尋找其他入口時(shí)，我們守住了自己的陣地。
之后在北京的數(shù)據(jù)，我們逐漸超過(guò)了搖搖。利用了逆襲搖搖的這次機(jī)會(huì)，我們開(kāi)始了B輪融資，并做出了我們最糾結(jié)的融資決定——接受騰訊的投資。
此時(shí)滴滴受到了很多VC的追捧，當(dāng)然也包括騰訊。因?yàn)槲覀儾幌朐贐輪的時(shí)候就站隊(duì)，所以我們一開(kāi)始沒(méi)有想過(guò)拿騰訊的錢(qián)。
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