為控制碳纖維的產(chǎn)業(yè)鏈，2009年，即i項目開始后的第3年，寶馬與SGL Carbon公司成立合資企業(yè)，并投資1億美元在美國華盛頓州的Moses Lake建造了一座生產(chǎn)工廠用于生產(chǎn)碳纖維。這樣一來，碳纖維原材料需輾轉(zhuǎn)三次，先由日本原料廠運到Moses Lake，再發(fā)到位于德國Wackersdorf的Landshut工廠，然后轉(zhuǎn)運至萊比錫總裝，每趟旅行超過8.046公里。這增加了物流成本。
現(xiàn)代汽車工業(yè)的趨勢是分工更細，越來越多的汽車制造商將零配件生產(chǎn)進行外包，以降低成本。但寶馬自己生產(chǎn)碳纖維的方式卻與此相反。這無疑讓寶馬產(chǎn)業(yè)鏈變得更長。Frost & Sullivan分析師Aravind Chander曾對美國媒體表示，“這是一種激進的做法，目前還沒法證明對錯。”
寶馬也不是那么盲目。事實上，碳纖維材料價格下降超過一半之后，它才被用于車身制造。
由于碳纖維材料車身合成需采用粘合劑粘連，而非傳統(tǒng)汽車制造工藝的焊接，因此粘合劑的凝固速度就成了決定工藝快慢的關(guān)鍵。Helmut Schram，寶馬萊比錫工廠生產(chǎn)線經(jīng)理介紹說，兩年前，寶馬新的粘合劑供應(yīng)商發(fā)明了一款新技術(shù)，這讓粘連時間縮短了一半。另外一個關(guān)鍵是，寶馬在粘合點使用了紅外線技術(shù)，否則無法將膠水硬化時間縮短到十分鐘。
令寶馬沒料到的是，高度自動化的碳纖維材料生產(chǎn)最終還重塑了萊比錫的生產(chǎn)線格局。傳統(tǒng)汽車制造四大車間的涂裝車間都不存在了，而最大變化在于生產(chǎn)工序的縮減——Schramm進一步解釋稱，輕量化碳纖維材質(zhì)車身節(jié)省了傳統(tǒng)汽車的打磨、上蠟等工序和時間，生產(chǎn)一輛BMW i3所需的時間僅為傳統(tǒng)汽車的一半。在新車間里，工人的確是通過小推車運輸車身零配件。
不過，為了完成上述工序的改造，寶馬為i系列投資了6.55億歐元，用于升級工廠設(shè)備。Helmut Schramm對《第一財經(jīng)周刊》表示，很難單純衡量這種工序改變對成本到底有何影響。
但可以肯定的是，碳纖維材料技術(shù)會被用于其他車型未來的生產(chǎn)，對于現(xiàn)在工序粘合劑的供應(yīng)量需求會比以往大得多。這意味著i3的工藝已改變了寶馬傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。
如果電動車生產(chǎn)周期能比以前更快，更節(jié)省成本，那么這就為寶馬未來降低電動車售價提供了可能。眾所周知，電動車高居不下的成本，一直是其大規(guī)模商業(yè)化的瓶頸。
i3給寶馬帶來很多變化，這顯示出寶馬找到了一條截然不同的電動車路徑。但一款充滿不確定性的、高投入的產(chǎn)品也可能引發(fā)內(nèi)部失衡。
寶馬內(nèi)部關(guān)于i系列的爭議一直存在。CFO艾希納在一次媒體訪問時透露：“一些人開始并沒有意識到電動車的重要性，還建議我們制造超級跑車，”他說，“這一戰(zhàn)略在最初并沒有獲得普遍認可。”
雷瑟夫在接受《財富》雜志采訪卻態(tài)度堅決：“當時很多人不理解，公司成功了這么多年，為什么現(xiàn)在需要改變？可現(xiàn)在形勢不同了。”
促使寶馬做出改變的時間節(jié)點是在2008年，i項目誕生之前。寶馬在中國確立擴張的基礎(chǔ)，在美國煥發(fā)新生，還甩掉了已成財務(wù)負擔的羅孚（Rover）品牌。它開始尋找未來技術(shù)、經(jīng)濟、社會變化的趨勢。
同期，歐洲的二氧化碳排放標準日益嚴苛，寶馬初步估算，2020年的排放標準是在1995年的基礎(chǔ)上減少一半，若沒有新能源汽車，僅靠節(jié)能，幾乎無法達到。
這最終催生了“i計劃”（Project i）。在寶馬公司，項目代號i代表智能、創(chuàng)新和國際化。這要求寶馬打破傳統(tǒng)，用更加寬廣的思維去思考自身和汽車業(yè)的未來。除了在制造層面，寶馬還在紐約創(chuàng)立了BMW i Ventures風投公司，目的在于給有潛力的城市交通解決方案提供短期和中期投資。
烏爾里希·格蘭茨（Ulrich Kranz）就是在這一背景下加入的。他是寶馬集團BMW i項目的高級副總裁，此前擔任Mini項目的研發(fā)負責人。在集團內(nèi)部，因為高聳的額頭和威嚴面孔，他被人稱作“i3教皇”。
“我擁有很高的自由度去組建我的團隊，這個項目沒有系在任何一個品牌上，所以我們可以思考任何問題的解決方案，我們允許完全打破以往的架構(gòu)。”i團隊的初始成員包括7個人：設(shè)計師、汽車設(shè)計師、采購人員，3名生產(chǎn)方面的專家，還有1個項目負責人，克蘭茨管他叫“流程的舵手”。
他對《第一財經(jīng)周刊》說，“最開始我們沒有說一定要造一款革命性的電動車，傳統(tǒng)汽車業(yè)務(wù)的解決方案也是在考慮范圍內(nèi)，”克蘭茨解釋說當時董事會給予團隊很高的自由度，技術(shù)路徑并沒有被限制，要解決的關(guān)鍵問題只有一個：能有效解決21世紀的交通問題。
團隊花了很長時間去全球20多個超大城市旅行，包括上海、東京、洛杉磯和墨西哥等，并和居民及城市規(guī)劃者進行交流，內(nèi)容包括居民未來通勤方式和距離，以及城市基礎(chǔ)設(shè)施的難處等等。“我們認為應(yīng)該研究大都市的電動車。”他說，換句話說，寶馬認為電動車不會是一個長距離的代步工具。
從商業(yè)邏輯看，寶馬i3一開始瞄準的是大城市短途交通市場，它指望一款電動車行駛“足夠遠”，性能不必很強。
